Успешной реализации СRM - проектов способствует применение схем, гарантирующих, выполнение CRM - программ на основе выбранной предприятием стратегии, сбалансированности процессов и интеграции. Использование подобных схем принесет максимальную пользу как самому предприятию, так и его клиентам.

Достижение в долгосрочной перспективе эффективного управления взаимоотношениями с клиентом (CRM) требует стратегического охвата всех бизнес-процессов и контроля со стороны руководства компании. Количество организаций, реализующих СRM - проекты на подобном уровне невелико, однако оно постоянно растет. Большинство же CRM - проектов сводятся либо к реализации мероприятий на уровне отдельных подразделений, либо к попыткам интеграции многоплановых проектов в работу компании.

Реализация CRM на уровне компании – дело не простое. Оно требует видения и лидерства на уровне высшего руководства компании для постоянного контроля взаимоотношений с клиентами. Реализация CRM включает в себя освоение сотрудниками компании новых навыков управления взаимоотношениями с клиентами; проведение заведомо трудноосуществимой реорганизации в области бизнес-процессов, корпоративной культуры и организационной структуры компании; а также поиск решения технологических проблем, связанных с многоплановым согласованием всех бизнес-процессов, интеграции всех систем, и качественным управлением информацией. Даже если руководство компании и признает необходимость реализации СRM на уровне всего предприятия, цели компании, особенно в период неблагоприятной экономической конъюнктуры, остаются неизменными: получить в отчетном периоде максимальную прибыль. Зачастую подобный подход приводит к тому, что, несмотря на всю свою важность, необходимость реализации CRM не рассматривается как неотложная задача. Типичная тактика компаний в этом случае – концентрация на «быстрых победах», до тех пор, пока экономические условия не изменятся.

Помимо недостатка контроля со стороны высшего руководства компании, основной причиной безуспешного внедрения CRM на уровне предприятия являются:

- невозможность увидеть «картину в целом» и понять масштаб необходимых преобразований;

- отсутствие стратегической схемы, обеспечивающей необходимый сценарий реализации CRM.

Согласно прогнозам, к 2005 году, компании, использующие стратегическую схему для оценки, планирования и реализации своих CRM - проектов, и последовательно совершенствующие свои возможности, имеют в двое больше шансов добиться запланированного экономического успеха, нежели компании, реализующие свои CRM - проекты без схемы. (вероятность - 0,7).

Основываясь на широкомасштабном исследовании, Гартнер сформулировал схему «Восемь Элементов CRM» (см Рис .1). Данная схема поможет компаниям увидеть масштаб необходимых преобразований, сформулировать свои проблемы и спланировать процесс реализации CRM. Схема может быть использована для обучения персонала компании, а также в процессе выработки видения и стратегии CRM. Она также может лечь в основу сравнительной оценки уже имеющихся и запланированных CRM - возможностей. А это поможет понять истинное положение компании на рынке и выработать необходимую стратегию.

Схема акцентирует внимание на необходимости создания баланса между требованиями предприятия и клиента. Два центральных элемента на Рис. 1 («Ценный опыт клиента» и «Организационное сотрудничество») соединены знаками Инь и Ян, чтобы подчеркнуть, что именно в этой точке встречаются люди, строят свои отношения и обмениваются ценностями. Согласно прогнозам, к 2005 году 90% компаний, успешно реализующих свои CRM - проекты, с вероятностью 0,8 сбалансируют потребности клиентов (улучшенное обслуживание) с потребностями компании (улучшенное сотрудничество внутри организации).

Многие СRM - проекты грешат чересчур пристальным вниманием к внутренним процессам на предприятии, в то время, как суть стратегии CRM заключается в достижении баланса между ценностями акционеров и посредников, с одной стороны, и клиентов, с другой стороны, для создания взаимовыгодных отношений.

Рис 1

Восемь Элементов CRM

Итак, Восемь Элементов CRM: видение, стратегия, ценность опыта клиентов, организационное сотрудничество, бизнес-процессы, информация, технология и показатели. Рассмотрим их в деталях и конкретизируем схему.

1. Видение: Для успешной реализация CRM руководству компаний необходимо иметь ясное видение, благодаря которому оно сможет выработать стратегию и методы осуществления CRM - программ, подходящие именно для данной компании.CRM - видение означает – это то, как клиент - ориентированная компания хочет выглядеть в глазах своих клиентов и конкурентов. Ключевыми аспектами СRM - видения являются предложение ценности клиенту (CVP) и ценность корпоративного бренда.Без CRM - видения компании не выдержат конкуренции, целевые клиенты не будут знать, чего ожидать от компании, а сотрудники компании не будут понимать, какой продукт производить для формирования позитивного клиентского опыта. Успешное CRM - видение лежит в основе мотивации персонала, формирования лояльности клиентов и укрепления компанией своих позиций на рынке. В работе «Создание CRM - видения дается определение понятию «CRM - видение», рассматривается его роль в процессе реализации успешной CRM - программы и отмечаются ключевые шаги и проблемы на пути его формирования.

2. Стратегия: CRM - стратегия не является ни планом по реализации CRM, ни дорожной картой. Настоящая стратегия CRM лишь указывает направление развития и финансовые цели бизнес-стратегии и помогает решить, каким образом компании следует формировать лояльность клиентов – тот самый «фактор комфортности», благодаря которому клиенты дольше остаются приверженными компании, покупают больше, рекомендуют компанию своим знакомым и охотнее платят цену с надбавкой. Задачей CRM - стратегии является определение целевого клиента, привлечение новых клиентов, «воспитание» и удержание ценных клиентов, для достижения корпоративных целей. В работе «Разработка CRM стратегии рассматриваются основные этапы создания CRM - стратегии.

3. Ценный опыт клиента: Опыт клиентов в процессе взаимодействия с компанией играет ключевую роль в процессе формирования их восприятия компании, т.е. ценностей, производимых компанией и значения, которое компания придает своим взаимоотношениям с клиентами. Позитивный опыт клиентов в процессе общения с компаний приводит к появлению у клиентов чувства удовлетворенности, доверия к компании и долгосрочной лояльности. Негативный опыт клиентов имеет противоположный эффект, а поскольку плохие новости распространяются быстрее, чем хорошие, негативный опыт клиентов препятствует созданию компанией новых перспективных взаимоотношений с потребителем. Никакие внутрикорпоративные «догадки» не помогут смоделировать, что же на самом деле означает быть клиентом. В работе «Опыт клиентов: Голос клиента даны рекомендации компаниям по установлению обратной связи с клиентом для создания и поддержания успешного клиентского опыта.

4. Организационное сотрудничество: Топ-менеджеры многих компаний убеждены, что внедрение CRM - технологии автоматически делает их компании клиент-ориентированными. Руководители забывают, игнорируют или сознательно избегают проведения необходимых преобразований внутри компании. Истинный CRM - подход означает, что каждый сотрудник компании, каждое подразделение, и вся организация в целом должны в большей степени строить свою работу вокруг потребностей и желаний клиента. Термин «организационное сотрудничество», введенный в работе «Истинный CRM требует организационного сотрудничества, подчеркивает многоплановость внутренних преобразований в клиент-ориентированных компаниях. Эти преобразования являются ключевой частью CRM - программ, они необходимы для создания требуемого и желаемого клиентского опыта. Преобразования включают в себя реорганизацию структуры компании, систем мотивации и компенсаций, управления обучением персонала (навыками) и даже корректировку корпоративной культуры. Важнейшее значение имеет непрерывность процесса преобразований.

5. Процессы: Ранее реорганизация внутренних процессов в компаниях была главным образом обусловлена желанием улучшить эффективность работы и сократить расходы. В выигрыше была компания, а не ее клиенты. Рост популярности CRM - программ привел к тому, что компании стали акцентировать внимание на преобразовании ключевых процессов, затрагивающих интересы клиентов и выяснять, что именно ценно для потребителей. Мы называем данный процесс реорганизацией отношений с клиентами. Данная тема затронута в работе «Реорганизация отношений с клиентами: общайтесь со своим клиентом. В большинстве случаев руководители компаний не осознают, что функциональная разрозненность бизнес-процессов приводят к тому, что клиенты приобретают негативный опыт в процессе взаимодействия с компанией и получают меньше ценности, чем ожидают. Успешная реорганизация отношений с клиентами способствует созданию таких процессов, которые не только отвечают потребностям клиентов, но и поддерживают их дальнейшие ожидания в отношении создаваемой компанией ценности, обеспечивают компании конкурентоспособную дифференциацию на рынке и способствуют приобретению клиентами позитивного опыта.

6. Информация: Успешный СRM - подход требует обеспечения динамики информации о клиентах внутри организации и тесной интеграции между операционной и аналитической системами. Основным условием успешной реализации стратегии CRM является возможность иметь нужную информацию о клиенте в нужное время. Данный подход способствует формированию понимания компанией своих клиентов и позволяет осуществлять эффективное взаимодействие с клиентами по всем направлениям. К сожалению, в большинстве компаний информационные CRM - возможности довольно скромны. Это результат раздробленности бизнес–процессов между многочисленными разрозненными отделами, проектами, базами данных и системами. Компании, создающие бизнес- план для поиска и управления информацией о своих клиентах, с большей вероятностью достигают поставленных CRM - целей и приобретают конкурентное преимущество.

8. Параметры: Вышеописанные семь элементов CRM зависят от производственных целей компании и выбранных ею показателей для измерения их успешности. Руководству компаний следует ставить перед собой измеряемые CRM - цели и отслеживать CRM - индикаторы с тем, чтобы в конечном итоге превратить клиентов в капитал компании. Если руководство компании не наладило управление своими показателями, стратегия CRM и ассоциированные программы обречены на провал. В работе «Рациональное использование CRM - показателей представлена схема для измерения успешности реализации CRM - стратегий. Схема представляет собой иерархическую структуру показателей деятельности компании, поделенную на четыре уровня: корпоративный; уровень стратегии клиентов; уровень бизнес - процессов; и инфраструктуры. Эти показатели отражают внутренние и внешние аспекты деятельности компании и связывают между собой бизнес-процессы, стратегию и корпоративные финансовые прибыли. Для каждой компании подходит индивидуальный набор показателей, применимых конкретно к ее условиям.

Источник: http://www.gartner.com/2_events/crmawards/2006/docs/buildingblocks.pdf