Скептицизм и разочарование пришли на смену первоначальному энтузиазму, связанному с концепцией управления взаимоотношениями с клиентами (СRM).

Аннотация

Неутешительные результаты внедрения CRM-проектов часто напрямую связаны с трудностями, с которыми сталкиваются менеджеры в процессе внедрения CRM в стратегию и организационную структуру своей компании. В данной статье мы представляем классификационную схему, иллюстрирующую, каким образом можно стратегически внедрить CRM в структуру организации, пользуясь алгоритмом Триси с Вирсема. Мы используем результаты трех кейсов для иллюстрации нашей классификации. Основываясь на этих примерах и на интервью менеджеров, мы выделили два вида CRM: стратегический и тактический. И сформулировали ряд основополагающих тезисов, необходимых менеджерам для понимания, прежде, чем они приступят к успешному внедрению CRM.

Вступление

Одним из главных событий в сфере современной деловой практики является рост интереса к стратегии управления взаимоотношениями с клиентами (СRM) Участники рынков концентрируют свои усилия не на привлечении новых клиентов, а на удержание имеющихся и на максимизации их совокупной ценности. Компании инвестируют огромные суммы в CRM-проекты с целью повышения лояльности клиентов и получения в результате более высоких прибылей.

В последнее время, однако, скептицизм пришел на смену первоначальному энтузиазму, связанному с реализацией стратегии управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), поскольку уровень успеха CRM-проектов варьируется от 30 до 70%. Не удивительно, что некоторые ученые выразили сомнения по поводу ряда основополагающих положений CRM. Например, Долинг заявляет, что не стоит связывать внедрение CRM-программ с кардинальными изменениями в модели покупок на рынке товаров народного потребления. Аналогичным образом, Рейнарц и Кумар заявили, что на потребительском рынке обещанное соотношение между потребительской лояльностью и доходностью часто отсутствует. Большинство менеджеров не осознают, что CRM не всегда оказывает позитивное воздействие на потребителей, именно поэтому они часто не довольны результатами внедрения CRM-программ.

Неутешительные результаты многих CRM-проектов могут, тем не менее, быть связаны с трудностями, с которыми сталкиваются менеджеры в процессе внедренияCRM в стратегию своей организации. Исследования в области CRM игнорировали эти важнейшие вопросы. Цель данной работы - заполнить пробелы в знании CRM. Мы предлагаем к рассмотрению и обсуждению классификационную схему стратегического внедрения CRM в организации. Практическое применение этой схемы проиллюстрировано на примере трех тематических исследований. Основываясь на этих исследованиях и интервью с руководителями, мы поднимаем важнейшие вопросы, необходимые для понимания руководителями компаний, прежде, чем они приступят к успешному внедрению CRM.

Управление взаимоотношениям и с клиентами

Концепция CRM основана на трех аспектах управления маркетингом: (1) - клиент-ориентированный подход; (2) - маркетинг потребительских отношений; (3) - маркетинг с использованием баз данных. Эти аспекты включены в CRM благодаря развитию в области Информационных Систем и Коммуникационных Технологий.

Практический анализ CRM-приложений, предложенный Долингом, содержит четкое различие между двумя типами CRM-практик: (1) программы, нацеленные на построение тесных взаимоотношений с потребителями и (2) программы, использующие технику сбора данных для определения целевой аудитории, перекрестных продаж, и маркетинговых исследований.

Первый тип нацелен на удовлетворение потребностей клиентов. Таким образом, ожидается, что рост лояльности приведет, в конечном итоге, к увеличению прибылей. Второй тип нацелен на более продуктивное и эффективное использование маркетинговых инструментов, его иногда называют "управлением снижением издержек". Примером программы второго типа может служить более эффективная адресность прямых продаж, значительно сокращающая маркетинговые издержки. Четкое разделение двух типов CRM-практик поможет понять причину успеха или провала CRM-проектов. Однако для лучшего понимания методов реализации CRM необходимо рассмотреть, как стратегически внедрять CRM в организацию.

Стратегическое внедрение СRM

Согласно нашим наблюдениям, методы реализации CRM различаются в зависимости от степени внедрения в бизнес-стратегию и организационную структуру компаний. Мы различаем стратегический и тактический способы внедрение CRM.

При стратегическом внедрении CRM, тип выбираемых CRM-программ, способ их внедрения и ожидания от реализованного CRM определяются бизнес стратегией компании. Стратегическое внедрение CRM возможно в двух случаях (из трех "Алгоритмов успеха" Триси и Вирсема): (1) функциональное совершенство, и (2) построение близких отношений с потребителями.

Если компания ставит своей целью достижение функционального совершенства, менеджмент сосредотачивается на создании экономных и упрощенных бизнес-процессов. В результате ценность для клиента заключается в низкой цене и удобстве обслуживания.

Компании, ставящие своей целью создание тесных взаимоотношений с клиентами, сосредотачивают свои усилия на знании клиентов и построении тесных взаимоотношений с ними.

Часто цель CRM-программ связывают исключительно с построением тесных взаимоотношений с клиентами. Тем не менее, наши наблюдения свидетельствуют о том, что компании, которые внедряют CRM стратегически, нацелены либо на построение тесных взаимоотношений с клиентами, либо на достижение функционального совершенства своих бизнес-процессов. Таким образом, их CRM-подходы различны.

Если CRM внедряется в стратегию построения тесных взаимоотношений с клиентами, CRM-подход ориентирован на выстраивание отношений с потребителем. Компании, включившие CRM в стратегию функционального превосходства, фокусируют свое внимание на сокращение затрат и усовершенствовании бизнес-процессов.

Тактическое внедрение CRM не осуществляется. Высказывания вроде: "CRM представляет собой не что иное, как применение новых пакетов статистических программ", иллюстрируют этот тип CRM.

Вышеописанные рассуждения сводятся к классификационной схеме CRM-стратегий, показанных на Рис. 1. Для лучшего понимания CRM-подходов рассмотрим результаты исследований, основанных на данных о внедрении CRM в трех организациях: страховой компании, частном инвестиционном банке и туристическом операторе. Страховая компания и частный инвестиционный банк применили стратегическое внедрение CRM в стратегии функционального совершенства бизнес-процесса и построения тесных взаимоотношений с клиентами. Туристический оператор использовал тактический CRM-подход. Все три компании удовлетворены результатом внедрения CRM.

Исследование 1: Функциональное совершенство и CRM

Согласно нашим наблюдениям, методы реализации CRM различаются в зависимости от степени внедрения в бизнес-стратегию и организационную структуру компаний. Мы различаем стратегический и тактический способы внедрение CRM.

При стратегическом внедрении CRM, тип выбираемых CRM-программ, способ их внедрения и ожидания от реализованного CRM определяются бизнес стратегией компании. Стратегическое внедрение CRM возможно в двух случаях (из трех "Алгоритмов успеха" Триси и Вирсема): (1) функциональное совершенство, и (2) построение близких отношений с потребителями.

Если компания ставит своей целью достижение функционального совершенства, менеджмент сосредотачивается на создании экономных и упрощенных бизнес-процессов. В результате ценность для клиента заключается в низкой цене и удобстве обслуживания.

Компании, ставящие своей целью создание тесных взаимоотношений с клиентами, сосредотачивают свои усилия на знании клиентов и построении тесных взаимоотношений с ними.

Часто цель CRM-программ связывают исключительно с построением тесных взаимоотношений с клиентами. Тем не менее, наши наблюдения свидетельствуют о том, что компании, которые внедряют CRM стратегически, нацелены либо на построение тесных взаимоотношений с клиентами, либо на достижение функционального совершенства своих бизнес-процессов. Таким образом, их CRM-подходы различны.

Если CRM внедряется в стратегию построения тесных взаимоотношений с клиентами, CRM-подход ориентирован на выстраивание отношений с потребителем. Компании, включившие CRM в стратегию функционального превосходства, фокусируют свое внимание на сокращение затрат и усовершенствовании бизнес-процессов.

Тактическое внедрение CRM не осуществляется. Высказывания вроде: "CRM представляет собой не что иное, как применение новых пакетов статистических программ", иллюстрируют этот тип CRM.

Вышеописанные рассуждения сводятся к классификационной схеме CRM-стратегий, показанных на Рис. 1. Для лучшего понимания CRM-подходов рассмотрим результаты исследований, основанных на данных о внедрении CRM в трех организациях: страховой компании, частном инвестиционном банке и туристическом операторе. Страховая компания и частный инвестиционный банк применили стратегическое внедрение CRM в стратегии функционального совершенства бизнес-процесса и построения тесных взаимоотношений с клиентами. Туристический оператор использовал тактический CRM-подход. Все три компании удовлетворены результатом внедрения CRM.

Рисунок 1

Исследование 1: Функциональное совершенство и CRM

Страховая компания начинала свою деятельность в качестве областного сельскохозяйственного кооперативного страхового агентства и впоследствии превратилась в компанию национального масштаба с известным на всю страну (Нидерланды) брендом. Компания традиционно является прямым страховщиком. Таким образом, у компании уже есть опыт прямых контактов с клиентами и знание принципов маркетинга. Учитывая свой опыт и положение на рынке, компания выбрала стратегию функционального совершенства бизнес-процессов, за счет этого она пыталась превзойти конкурентов по цене, качеству и скорости обслуживания. Стратегия функционального совершенства влияет на все процессы и операции внутри организации и, таким образом, имеет важное значение для реализации CRM. По словам руководителя отдела маркетинга: "внедрение CRM должно соответствовать и поддерживать стратегию функционального совершенства. Таким образом, CRM-подход призван сократить маркетинговые затраты, что, в свою очередь, может быть использовано для улучшения ценности компании на рынке. В то же времяCRM призван улучшить процесс взаимодействия с клиентами таким образом, чтобы повысить удобства для клиентов". Улучшенное предложение ценности компании на рынке и качество взаимодействия с клиентами должны привести к многократным взаимодействиям и более высокому показателю перекрестных продаж.

В соответствии с применяемым в компании CRM-подходом, менеджмент разрабатывает CRM-инфраструктуру (см. Рис. 2). Согласно концепции Долинга и Винера усилия страховой компании, направленные на создание CRM, основывались на базе данных клиентов. Эта База данных имела ряд функций.

Во-первых, информация их базы данных (как, например, прибыльность клиентов, уровень продаж) вводится в информационную систему компании (MIS).

Во-вторых, инструменты для сбора данных используются для улучшения нацеленности мероприятий прямого маркетинга (телемаркетинга, прямых продаж и т.д.).

В-третьих, аналитическая составляющая CRM используется для разработки бизнес-модели, которая впоследствии ляжет в основу отладки процесса взаимодействия с клиентами.

Для страховой компании аналитическая концепция CRM в основном касается сегментации клиентов. Эта сегментация основана на поведенческом принципе, и не учитывает потребности клиентов. Для каждого сегмента созданы характерные маркетинговые стратегии. Например, для сегмента с ограниченным ростом потенциала разработана стратегия сокращения затрат.

И, наконец, база данных используется для персонализации взаимодействия при прямых контактах с клиентами. Например, веб-страница напрямую связана с базой данных клиентов, при этом база данных играет вспомогательную роль, облегчая работу колл- центра. Использование персональной веб-страница должно вести к снижению расходов на взаимодействие с клиентами и к повышению уровня удобства клиентов и скорости их обслуживания.

Рисунок 2

Менеджмент компании столкнулся с необходимостью решить важный вопрос: влияет ли поведенческая сегментация на организационную структуру компании? Концепция CRM предполагает, что маркетинг основывается на сегментации клиентов. Страховая компания являлась, тем не менее, организаций, управляющей продуктом. Главным минусом этой организации было отсутствие координации между продукт-менеджерами. Клиенты были недовольны. Например, клиенты получали по почте несколько предложений на несколько различных продуктов в течение одной недели. Чтобы решить эту проблему, менеджмент страховой компании предпринял переход от управления продуктом к структуре управления взаимоотношениями с потреблением. Этот выбор был сделан по нескольким причинам. Во-первых, страхование - относительно сложный продукт, для которого необходимы специалисты. Во-вторых, построение организации вокруг запросов клиента только усложняло организационную структуру и повышало затраты, что не соответствовало стратеги функционального совершенства бизнес-процессов. Вместо этого менеджмент выбрал структуру, в которой отдел маркетинга базы данных координирует деятельность всех коммуникаций (т.е. прямых продаж, веб-страниц) с клиентами, в то время как контент разрабатывается в процессе консультаций с соответствующими продукт- менеджерами. Иными словами, отдел маркетинга базы данных превратился в связующий стержень между клиентом и продукт-менеджерами. Организационная структура показана на Рис. 3.

Рисунок 3

Еще один важный момент, который необходимо учитывать в процессе внедрения CRM - человечески фактор. Руководство компании признавало решающую роль работников в процессе реализации CRM и поощряло их участие в ряде тренинговых программ. Однако, по словам руководителя отдела маркетинга, "необходимые изменения еще не достигнуты". Руководство компании столкнулось с проблемой: работники чувствовали, что имеют мало возможностей для поиска креативных решений из-за формализации процесса реализации CRM с целью достижения согласованности со стратегией функционального совершенства бизнес-процессов. Страховая компания не решила эту проблему и до настоящего времени.

Последняя проблема, с которой столкнулось руководство компании - анализ продуктивности и эффективности инструментовCRM. Как отмечалось выше, страховая компания использовала прямые продажи. Однако, компания также применяла программу лояльности и издавала журнал, призванный улучшать взаимоотношения с клиентами. Суть программы лояльности заключалась в использовании системы вознаграждений, в соответствии с которой клиенты получали скидки сообразно количеству приобретенных страховых программ и длительности сотрудничества с компанией. Программа скидок должна была повысить расположение клиентов. В журнале публиковались короткие статьи на темы финансов, здоровья и образа жизни. Посредством этого журнала менеджмент добивался построения более тесных взаимоотношений с клиентами. Применение данного метод, однако, не согласуется со стратегией функционального совершенства бизнес-процесса. В результате в компании ведутся непрерывные дебаты о необходимости издания журнала.

Исследование 2: Тесные взаимоотношения с клиентами и CRM

Частный инвестиционный банк - один из крупнейших в Европе. Два десятилетия назад на рынке стали появляться другие поставщики финансовых услуг и конкуренция ужесточилась. В результате этого доля банка на рынке значительно сократилась. Это заставило компанию пересмотреть свое положение на рынке. Частный инвестиционный банк столкнулся со следующими проблемами:

Для решения этих проблем менеджмент ввел программу преобразований с целью коренным образом изменить процесс ведения маркетинговых операций, организационную структуру и культуру компании. Прежде всего, руководство банка пересмотрело стратегию компании и ее позиционирования на рынке. Традиционно стратегия банка концентрировала свое внимание на лидерстве продукта. Клиенты не получали персонального внимания. В результате они воспринимали банк как "компанию, продающую высококачественный продукт, но не предлагающую индивидуального обслуживания". Таким образом, компании необходимо было пересмотреть свою позицию. Менеджмент решил двигаться в традиционном для частных банков направлении: поставив по главу угла важность индивидуального обслуживания и консультаций. Этот подход предполагает, что развитие отношений с клиентами имеет первостепенное значение. Эти отношения должны основываться не на стремлении к повторным сделкам, а на тесных взаимоотношениях компании и клиента. Чтобы достичь поставленной цели, банк перешел от стратегии лидерства продукта к стратегии создания тесной взаимосвязи с потребителем. Руководство банка признавало, что развитие соответствующей CRM-системы имело первостепенное значение для достижения тесных взаимоотношений с клиентами. Более того, руководство также осознавало, что подобный клиент-ориентированный CRM-подход включает в себя нечто большее, чем новую IT-инфраструктуру. По словам одного из руководителей отдела маркетинга: "Он (CRM-подход) должен повлиять на организационную структуру компании, ее культуру и уровень компетенции работников".

Процесс трансформации начался с расширенного изучения клиентов, их потребностей посредством проведения экспертами интервью, организации дискуссий в фокус-группах и крупномасштабных исследованиях. Основываясь на результатах исследований, руководство банка приняло решение разработать и внедрить систему сегментации клиентов. Деление на сегменты производилось в соответствии с потребностями клиентов. На основе отношения клиентов к инвестиционному банковскому делу были выделены три сегментационные группы: (self-made man - человек, сделавший себя сам; стратег; ищущий стабильности). Эти отношения клиентов были сверены с информацией из базы данных клиентов , для выявления многочисленных мер, которые выполняли бы роль индикатора отношения клиентов к личному банковскому обслуживанию. Например, клиенты, вкладывающие деньги, полученные по наследству, (информация, полученная из базы данных), были менее склонны к риску (информация, полученная из изучения сегментов), нежели клиенты, инвестирующие деньги из своего постоянного дохода. Таким образом, на основе данных о потребностях были созданы группы клиентов.

Руководство банка понимало, что необходимо принимать во внимание такой показатель как доходность клиента. С этой целью для оценки доходности каждого сегмента использовался показатель количества капитала, инвестируемого из расчета на одного клиента. Результата анализа доходности привели к выводу о том, что в внутри каждого сегмента нужно различать различные уровни доходности клиентов. Для каждого из этих уровней были разработаны и соответствующие концепции обслуживания. Дополнительные различия были сделаны между новичками и ветеранами инвестиционного рынка. Сегментационная схема представлена на Рис. 4.

Рисунок 4

Для того чтобы в полной мере соответствовать требования клиентов руководство частного инвестиционного банка приняло решение организовать для каждого потребительского сегмента команду обслуживания. Каждая команда разрабатывала клиент-ориентированную стратегию, основанную на потребностях клиентов, почила собственный бюджет и несла ответственность за конечную прибыль. Руководство понимало необходимость привлечения новых клиентов. С этой целью была сформирована отдельная команда, которая занималась привлечением новых клиентов для каждого из трех сегментов. Помимо этих четырех команд (включая команду по привлечению новых клиентов), руководство банка приняло решение сформировать два профессиональных отдела: маркетинговый и бизнес- поддержки. Эти отделы отвечали за политику, находящуюся вне компетенции четырех команд: брендинг и IT-инфраструктуру. Организационная структура, получившаяся в результате данных преобразования представлена на Рис. 5.

Рисунок 5

Для того, чтобы заручиться поддержкой сотрудников при реализации нового ориентированного на создание тесных взаимоотношений с клиентами CRM-подхода, руководство непрерывно вовлекало их в процесс изменений. Руководство также оценивало соответствуют ли отношение каждого отдельного работника, его способности и интересы новой стратегии компании и определяло в какую команду обслуживания клиентов его лучше всего распределить. До начала процесса преобразования работники не имели опыта разделения ответственности, в организации была высокая внутренняя конкуренция и централизация. В командах обслуживания клиентов огромное значение приобретало разделение интересов. Для того, чтобы держать клиента в центре внимания, лидер каждой команды стал персональным тренером для каждого работника. Для подкрепления разделения интересов внутри команд, на каждую из них была возложена ответственность за прибыль.

По мнению руководства, CRM-подход, ориентированный на создание тесных взаимосвязей с клиентами, призван решать глобальные задачи, нежели осуществлять прямые почтовые рекламные рассылки с целью реализации новых услуг. Целью CRM-подхода является поддержание и развитие тесных взаимосвязей с клиентами. Действуя в русле выбранной стратегии, частный инвестиционный банк издает для своих клиентов журнал по экономическим и финансовым вопросам, а также организует периодические встречи с лучшими компаниями для обсуждения финансовых и инвестиционных вопросов.

Исследование 3: Тактическое внедрение CRM

Предметом третьего исследования стал крупный европейский туристический оператор. Руководство этой компании полагает, что клиенты предпочитают курорты, предлагающие лучшее качество обслуживания. Таким образом, компания делала крупные инвестиции в развитие курортов, предоставляющих высококачественный сервис, имеющих бассейны, рестораны, детские сады и магазины. Вследствие этого, клиенты воспринимали качество курорта как высокое и обычно были склонны возвращаться на те же курорты в последствии. По окончании курортного сезона, компания столкнулась с проблемой: курорты не были заполнены, как ожидалось. Для того, чтобы повысить посещаемость курортов компании стали предлагать потенциальным клиентам "горящие" путевки посредством прямых рассылок. Эти рассылки не были целевыми, поэтому привели к крупным потерям. Чтобы повысить продуктивности и результативность прямых почтовых рассылок, компания решила основать CRM-отдел. Его деятельность сосредотачивалась в основном на (1) применение метода анализа данных; (2) поддержке базы данных клиентов; (3) интеграции базы данных клиентов в деятельность отдела контактов с клиентами. Судя по этим мерам, туристический оператор сделал выбор в пользу тактического внедрения CRM. Не удивительно, туристический оператор структурировал свою CRM деятельность вокруг баз данных клиента. Это показано на Рис. 6.

Рисунок 6

Сотрудники отдела контактов с клиентами использовали базу данных клиентов в оперативной работе. База данных также используется для обработки информации, направленной на оптимизацию прямых рассылок, что в конечном итоге, должно повысить уровень посещаемости курортов. CRM-отдел использует стандартный пакет статистического программного обеспечения и нанял специалиста для поддержания функционирования программного обеспечения. Уже в течение первого года тактического внедрения CRM, туристический оператор достиг значительного сокращения маркетинговых затрат благодаря целевым корректировкам и сокращению расходов, связанных с прямыми рассылками. Что более важно, компании удалось добиться повышения посещаемости курортов.

Однако, в то же самое время, оператор туристических услуг, применял дорогостоящую программу поощрения клиентов, без расчета ее эффективности. Применение программы поощрения не соответствовало основной цели CRM, - фокусировке на эффективности продаж. Только недавно менеджмент компании оценил программу поощрения, приняв за единицу беспристрастность клиента. Было обнаружено, что данная программа не оказывала кардинального влияния на решение клиентов вновь посетить курорт. Как правило, подобное решение основывалось на личном опыте клиентов. Более того, большинство клиентов не знали о существовании программы лояльности. Не удивительно, дальнейшее осуществление данной программы вызывает споры.

Размышление о CRM-стратегиях

Основываясь на результатах трех исследований, данных, собранных в ходе интервью с руководством компаний и изученной ранее литературы по вопросамCRM, мы создали классификационную схему внедрения CRM в организационную структуру компаний. На Рис. 7 отображены все особенности стратегического и тактического внедрения CRM. Эти особенности связаны с такими аспектами, как стратегическая ориентация, организационная структура и корпоративная культура компании, цель внедряемых ею CRM-стратегий, используемые ею CRM-инструменты, а также Роль IT в процессе внедрения CRM.

Рисунок 7

CRM, внедряемая в стратегию функционального совершенства, стратегически ориентирована на бизнес-процесс. Организация управляется процессами, и ее организационная культура ориентирована на рынок. Акцент делается на повторяемых сделках с клиентами. Важные CRM-показатели: осознание ценности потребителя (т.е. цена/ качество, удобство, скорость) и доходность клиентов. Отметим, что в данной модели ценность жизненного цикла клиента менее значима. Вместо этого в центре внимания - оптимизация рентабельности имеющихся клиентов. Поскольку, в данном случае, CRM внедрена стратегически, IT играет роль координатора CRM-стратегии. Однако, в связи с крупными вложениями в развитие IT - системы, компании рискуют попасть в западню, уделяя ей слишком пристальное внимание.

Стратегическая ориентация CRM, основанного на создании тесных взаимоотношений с клиентами, ставит в центр своего внимания потребителя, что способствует созданию клиент-ориентированной организационной структуры и соответствующей корпоративной культуры. Цель CRM - развивать тесные взаимоотношения с клиентами. На индивидуальном клиентском уровне, степень деятельности, направленной на развитие взаимоотношений с клиентами зависит от ожидаемой продолжительности жизненного цикла клиентов. Важные CRM-показатели: приверженность клиента и продолжительность сотрудничества с клиентом. Важные CRM-инструменты: программы по установлению тесных взаимоотношений с клиентами (издание журналов) и индивидуальные контакты с потребителями. Благодаря сегментации клиентов по их потребностям, эти контакты, во многом персонифицированы. Как, например, в случае внедрения CRM в стратегию функционального совершенства, IT играет роль координатора в процессе построения доверительных отношений с клиентами. Отметим также, что в равной степени, как и для CRM, внедренного в стратегию функционального совершенства, так и для CRM, внедренного в стратегию установления тесных взаимоотношений с клиентами, поддержка руководства компаний играет значительную роль.

Тактический CRM - подход не внедряется в бизнес-стратегию и организационную структуру организаций. Подобные подходы применяются в организациях, ориентированных в большей степени на совершение сделок, и поддержка высшего руководства низка. Цель тактического CRM - подхода - эффективная продажа товаров и услуг. Важные CRM инструменты: прямые продажи и телемаркетинг. Сбор данных о клиентах очень важен для этого типа CRM. Не удивительно, что IT зачастую является движущей силой тактической реализации CRM.

Тезисы внедрения CRM

На основе сделанных выводов, мы сформулировали восемь тезисов, которые важны для успешного внедрения CRM:

Если подобный скрупулезный анализ не омрачил желание руководства осуществлять внедрение CRM, хочется верить, что реализация CRM в вашей компании имеет все шансы на успех.

Авторы: Петер С. Верхоeф, Университет Ерасмус, Роттердамская Школа экономики, Отделение Маркетинга и Менеджмента; Фред Лангерак, Университет Ерасмус, Роттердамская Школа экономики, Отделение Маркетингового управления.

Авторы выражают благодарность в адрес компаний за оказанную поддержку в написании данной работы: страховой компании, частому инвестиционному банку, и туристическому оператору. Они также благодарят Эрика ден Хартига, Джанни Хокста, Лоренс Слот и Сджорг Вайниа за их полезные комментарии к проектам данной работы.